查看详情>> 第一小节现代企业人员招聘工作中的困惑和传言 传言一：出色的员工是可以预测的。 传言二：把员工分为ABC级别做法是正确的。 传言三：人岗必须匹配。 传言四：什么样的性格才适合什么样的岗位。 传言五：将应聘者进行排队，选出最优先的。 传言六：优秀的人才，一定能担当组织的高绩效运营。 传言七：提高员工满意度，就一定能带来组织绩效。 传言八：晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。 传言九：高级人才是可以测量出来的。 传言十：岗位和角色之间到底有哪些区别？这个问题的背后有没有更深入的管理变革在等待着我们去发现、实践、探索？ 第二小节从心理学应用到管理实践那天起，心理学带来了多少“管理障碍”招聘准备中的如何冲破理论障碍。 “岗位胜任特征模型”是怎么来的？ 心理学中的“测量量表”在医学中，是什么作用？而我们当今的管理者拿它来进行人才招聘，实践者通过实践告诉大家，这个作用真的不太大。 “九型人格”的测试，到测出一个人的性格，再到确定，再到性格所致的行为，再到我们找出企业真正需要的人才，简真是差着“十万八千里”呐？ 请把关注“岗位特征”的精力，用到关注“知识型员工”的建设上，更有意义。 企业家要是等到建立起“岗位特征模型”，“黄花菜都凉了”——企业倒闭了。 “因设岗而选人”和“因人才而设岗”哪个更靠谱？ 用心理所想的“硬性条件”，在加上“特征模型框框”所筛选出来的人才，就演变成“洪洞县里没好人”了。 什么是“企业中的阿拉伯现象”？ 我们人力资源招聘经理，筛选简历的依据是什么？ 企业中一个岗位的岗位要求是如何出炉的？“动态的成长永远比静态的完善能带来丰厚的回报。” 第三小节岗位和角色的区别与本质发展。现实结果对招聘组织与实施，将产生重大影响。 一、为什么在企业中，人力资源部门听人力资源招聘课程越多，越招不上人来？ 二、“感性较强的人物，不易担任财务工作。理性较强的人物，适合担任财务工作。”这句话靠谱吗？多少年以来这句话“坑害”了多少企业？同时，又毁掉了多少人才的前程？ 三、“感性很强的人”是不是就能够做好管理工作呢？ 四、我们人力资源管理者是代表企业，在茫茫人海当中寻找能给企业带来价值的员工（或称之为“本企业急需人才”）。它不是“选秀”，不是比赛，更不是为你自己选“爱人”。我们不能因为我们的好恶来耽误了企业运作和运营。五、在管理学中，参与到管理实践的具体工作中，勤思考、多务实、勇担当、懂感情。对于企业来说有多么的重要。 六、心理学的基本原理，就是希望通过性格的判断，来估量人才的能力。这种非科学的态度，不知还要影响人力资源多少年？多少代？ 七、检测性格→验证性格→判断能力潜质→验证能力→验证岗位匹配度→结论与实践结果的相吻合度。在这个链条中没有丝毫的科学推理依据，所获得的结果没有任何实际意义。 八、“岗位”和“角色”那个更靠谱？ 九、媒体、理论界、社会舆论误导着人力资源管理者的什么原则——责任感。 十、回到宫里定义：“水多了，放点盐，盐多了，放点水。” 第四小节沙盘推演中存在的实质问题是什么？人力资源规划与招募需求理论上的障碍。 如果没有人在实践工作中去不断地使用和应用，那么这个“沙盘推演评测法”不就真的成为一种“高级玩具”了吗？有什么实用价值呢？ 在理论家们第一次在儿童心理康复中心看到沙盘推演训练而惊喜若狂的时候，SD、SYS等国外数据表格处理公司给企业管理界和ERP界，奉献上了一份精美大餐，称之为：“数据表格仪表盘”。 在实践应用中确实发现了很多实际应用中的问题： 1、企业本身是否非常关注企业战略研究问题。 2、企业现有的一些ERP基础数据，是否能够足以支撑研究战略目标的需求。 3、如果数据不足，外部数据如何获取? 4、如果企业真的要进行战略预测，就必须建立本企业的战略模型。 5、本企业有没有建立这种模型的专家或人才？ 6、模型建成以后，动态的维护与修改又谁来完成？ 7、这种模型是用来指导企业达成战略目标的工具，其本身的效度和信度由谁来保障？ 8、企业在战略执行中是更相信自己的直觉？还是更相信这个数学模型？ 四、把高管的精力向完善数学模型方面转移，达到更加贴近现实的效果，而不是姑息养奸，对错误视而不见，玩起“皇帝的新衣”之勾当。 五、“公文筐测试法”就一定是：编写、实施、评分等环节复杂，投入时间、精力、费用较多吗？ 六、“公文筐测试法”与“协同管理”之间的关系。 七、第二个传言：“最好的组织拥有最棒的员工” 推理错误一：拥有最优秀的人才，不一定就会获得“高绩效的组织运营” 推理错误二：高效的组织运营选择人才原则是：“选择最适合的，而不选择最棒的，或最优秀的”。 推理错误三：优秀人才是干出来的，而并非是选拔上来的，更不是靠什么测评上来的。 所以说，所有人力资源的招聘经理，喜欢招聘那些来自于“知名企业”的应聘者，这是一个大大的误区或误解。 八、任何一位学过心理学的人都非常清楚的知道，影响个性的三个要素是：（1）遗传因素；（2）环境因素；（3）重大生活经历。而笔者要说的是，人力资源研究心理学的最终目的是第四个要素：（4）人们的工作经历，或者说是职业经历。 九、什么叫“执行力环境”问题？ 十、评选人才靠“统一”标准吗？我们为什么要设置“标准”？因为这样才公平，那么我问大家，企业家办企业的目的，是为了“公平”？还是为了提升绩效？虚伪的“公平”有什么实际意义吗？ 第五小节按照理论家们所设计的招聘方案，企业根本就别想招到所需人才。 一、《企业如何才能招到优秀人才？》 第一个概念是:"高级人才是挖来的,而不是招来的". 第二个概念是:"招高级人才要用创新的方法". 第三个概念是:"招聘高级人才要用高级人才去做,老板要用心去做,下面的人更要用心去做". 第四个概念是:"网络招聘是招高级人才最好的平台,也是最烂的平台". 第五个概念是:"招高级人才活动是一种高竟界的销售和高竟界的采购活动". 第六个概念是:"招聘高级人才不能急功近利,要小火炖豆腐,慢慢来". 第七个概念是:"招聘高级人才不要给企业自己设限,也不要给人才设限". 第八个概念是:"企业招聘高级人才要花大代价,这个代价更多的是功夫,而不是金钱". 第九个概念是:"高级人才是有个性的,老板也是有个性的.怎么办——放下身段". 第十个概念是:"招聘高级人才最关键的不在老板,而在于我们第一眼看到“秋播”的人,当然你要有分清的能力。 从选择招聘合作伙伴开始，就存在着巨大的误区障碍。 从筛选简历过程，看人力资源心智模式。 从邀约应聘者的沟通方式中，看人力资源管理者的心态和责任感。 从邀约应聘者的地点、接待人员、接待方式中，看传统的邀约弊端。 从面试官与应聘者的交流中，看面试官的心理障碍。 从应聘者的特殊需求，看企业对人才的“渴望程度”，以及挑战企业对人才政策的灵活程度。 “买卖不成仁义在”如何在企业和应聘者的交流过程中，具体体现。 如何运用“家里有粮心不慌”这个经典俗语，来调整人力资源管理者的平常心态。 如何将招聘工作，做成为企业生意的第二战场，情报工作之战场，专家系统之战场，技术保证与技术支持的战场，客户关系的第二源泉等。开创人力资源新纪元。 第六小节严重批判测试与甄选员工中不实际行为——人才测评。 很多心理学专家从人才招聘、人才考评开始入手进行深入细致的研究和实践，其结果和效果与大众所期望的相差甚远。

查看详情>> 第一部分：80后员工管理遭遇难题 1，80后管理：危机还是机会 讨论：80后员工在职场的表现形式 2，80后员工的职稠现特征 3，讨论：80后员工给企业带来管理上的问题 澄清对80后6大错误看法 第二部分：管理困惑，静思己过 1，80后群体的个人特质解析 80后个体价值观系统 80后思维模式 80后情绪与情感 80后的10大心理冲突 2，80后产生的土壤——社会因素解析 3，80后个人价值的载体——企业问题 4，80后员工SWOT分析 第三部分：重塑80后员工：企业制度管理 1，80后管理是管理补课还是管理难题 从80后自身来看 从企业方来看 2，有效帮助80后员工改善绩效的方法 盐才干——80后取得成功的先决条件 帮助80后快速完成职业化转型 案例：明基：让80后轻松软着陆 发挥优势——更上一层楼的保证 因才适用——行行出状元的基础 新型沟通——让员工快乐作战 3，80后团队建设的6个步骤模型 4，企业文化——建立新型平等 案例分析：降低80后跳槽的秘籍 第四部分：心理管理，和谐共处 1，其实你们不懂我们的心 80后员工的心路历程 80后员工的心理需求 影响80后对企业认同感和预期的4大因素 2，把握心理动态，有效管理80后的必备技能 演练：管理各种类型员工的必备技能 辅助有效管理的必备技能 用心理学的技术把好招聘关 进行员工弹性管理 进行员工细分管理 80后员工职业规划管理 管理者要培养魅力 3， 80后员工的深度培养 运用理性思考的力量获得成功心理——组织行为学管窥 心理管理的定律：让80后自己从错误信念的催眠中苏醒过来 祛除情感伤疤，做次情感整容 帮助员工解除成长中的困惑 释放80后员工真正的个性 管理以人为本：关注员工的心理需求——唤醒共80后体内的自动成功机制 放松自己才能启动自动成功机制——进行员工压力管理 养成快乐的习惯——设计激励 亲情文化给企业带来湿润空气 关注员工的恋爱与婚姻家庭 关注员工的子女教育 案例：EAP对80后员工的贴心援助

查看详情>> 第一部分、执行标准四个误区 执行力第一误区：态度不等于结果 执行力误区二：苦劳不等于结果 执行力误区三：职责不等于结果 执行力误区四：任务不等于结果 思考：结果是什么，任务是什么？ 苦劳≠结果 态度≠结果 理由≠结果 加班≠结果 拼命≠结果 第二部分、认识结果——结果为王 员工用结果来和企业进行交换薪酬 上班不是拿工资的理由； 企业不追求结果： 企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！ 员工不追求结果： 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 结果意味什么？ 商业交换——公司是以结果做商业交换的平台 企业生死——企业依靠结果生存 不同人生——人生是一个一个结果积累的过程 结果三要素 有时间 有价值 可考核 如何提高执行力 执行力第一思维：外包思维 执行力第二思维：先开枪、后瞄准 执行力第三思维：底线思维 执行力第四思维：结果来自行动 第三部分、执行的基椽—爱岗敬业、忠于职位 敬业，最完美的工作态度 认同所服务的企业 自觉自愿，而不是刻意去做 干一行爱一行并能成一行的员工 做个洗马桶最出色的人 踏踏实实地把事情做好 清除浮躁，让自己沉下来 拿公司薪水就应该把公司当成自己的事 保持敬业的职业态度敬业到位彻底 让敬业变成工作的习惯 第四部分、责任：一种强烈的使命感 责任是一种使命、启动生命的马达 责任，让你变得更勇 工作就要承担责任 放弃责任就是放弃成 让自己具有强烈的责任感 承担责任，充分释放人生潜力 自己的事，你想依靠谁？ 职场容不得半点不负责任 担负起天经地义的责任 不折不扣地执行 责任胜于能力， 推卸责任的人将被淘汰出局 让负责任成为习惯 守信，提升自己的竞争力 自控自律决不失信 三思而后承诺 让守信成为你的习惯 守信乃立身之本 说到就要做到 第五部分、执行的标志是高效 科学思维提高工作效率 最优秀的人，是最重视找方法的人 低头做事还不够，还得追求效率 养成高效能工作的好习惯 劳逸结合以求高效 给自己一个好心情 最佳的工作完成时间是昨天 事事用心，才能把事情做在前面 正确做事更要做正确的事 第一次就把工作做到位 一分钟也不要拖延 做最有生产力的事情、要事第一 管理时间就是管理行为 虎头蛇尾：不能把工作做完整 第六部分、专心、认真、用心才能高效执行 疏忽一点责任都要付出代价 工作无小事、责任体现在细节中 专业精神决定工作品质 差不多先生的悲剧、 魔鬼都藏在细节中、用心才能见微知著 脚踏实地抠细节专业、 专注才能做大做强、有所不为才能有所为、 两个以上的目标等于没目标 做到位是最起码的、 向100分努力不容置疑工作 决定成功的是工作要求之外的20分 标准没有止境 要么努力，要么走人 马虎轻率：工作不能精益求精 第七部分、执行必须做到主动服从、没有借口，没有抱怨、没有依赖，勇于创造 没有任何借口、勇于担当，责任止于我 对结果负责 没有做不好的工作，只有不负责任的人 没有拒绝 不要说你不知道 不要不做任何决定 不要以为小错就不是错 只为成功找方法，不为失败找借口 永不抱怨发牢骚 不为失败找理由 老板不是救世主，依赖也是有限度的 借口是失败的温床

查看详情>> 第一单元：情境领导是建立在人的价值观及对人性的假设 1、人的动机 2、马斯洛需求论 3、X 理论和 Y理论 4、领导素质概括哪些方面 5、管理方格图 6、常用的管理手段有哪些 7、描述你心目中的上司 8、你身为领导者却在做管理者的事，为何？ 9、描述你心目中的部属 10、为什么你累得很，员工却很轻松？ 11、为什么你的命令没人去执行？ 案例：不被重视的王小姐 第二单元：如何影响被领导者的绩效 1、领导与管理的区别 2、影响力产生的原因 3、实施影响力的方式与过程 4、搭建工作平台 5、职位、工作、活动的细分 6、实战演练 第三单元：员工状态的评估标准 1、准备度——工作能力与意愿的分析 2、员工状态的定义与分类 3、R1、 R2、 R3 、R4员工的特征有哪些 4、如何识别R1、 R2、 R3 、R4的员工 5、员工准备度状态之动态关系 6、员工状态的评估方法及工具 7、员工状态的情境录像分析 8、案例讨论 第四单元：领导者的应有行为 1、领导模式理论——情境理论 2、工作行为与关系行为的分析 3、领导风格：告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析 4、领导风格与员工状态的对应分析 5、领导风格的情境录像分析 6、7种实施领导的权力基础 7、权力基础与相对应的领导风格分析 8、实施领导的3个步骤 9、领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格 10、综合案例研讨 11、领导风格改进建议 12、提升领导风格的层次与技巧 第五单元：部属授权 1、什么是授权 2、授权的层次有哪些 3、有效授权的6步骤 4、对部属授权的原则 5、何种工作可授权 6、授权不足或授权太多各有什么危害 7、案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？ 8、什么是反授权 9、研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题 第六单元：组织沟通技巧 1、什么是沟通 2、沟通的过程模式 3、常见的12种沟通障碍及产生的原因 4、沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜） 5、回馈的作用 6、什么是【映】和【增项反映】 7、回馈时需注意的事项 8、我们如何说服对方，进而改变对方的行为 9、引导、二选一法、对比、打断连结、提问等潜意识说服的七个秘密 10、什么是当下自我的状态 11、人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态 12、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用 13、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析 14、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析 15、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析 16、如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界 第七单元：掌握人性的激励 1、改善员工行为 2、掌握员工需求 3、管理人员对激励的认知测试 4、现代激励的三个基本理论 5、马斯洛需要五层次理论 6、员工激励技巧十二招 7、视频案例：经理人的一分钟激励技巧 8、视频案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励 9、什么是负激励 10、负激励对部属的利弊 11、案例：海尔的激励机制 12、激励的五种力量 13、一般管理者常犯的5种错误激励

查看详情>> 第一节培训与开发中的困惑和传言 传言一：培训成果转化是可以通过加强培训管控管理工作轻松完成的。 传言二：职业生涯管理对于企业和员工都是非常重要的。 传言三：员工能到企业来上班就说明该员工已经接纳了该企业。 传言四：一个员工到职业后期时，就应该调整心态，做一做后勤保障或辅助工作罢了。 传言五：企业中应独立的建设培训系统。 传言六：在企业中建设双通道理论是一种创新吗？ 传言七：很多企业认为；在企业中经常搞一些头脑风暴，就是创新培训或创新活动。 传言八：企业应该独立的进行学习型组织建设？还是应该在活动中借势组建？ 传言九：在现代企业管理中符合实际的培训模式到底应该是什么？ 传言十：企业中的培训总监或称之为CLO的岗位在企业中到底起什么作用？ 寻找培训与开发计划中不实之传言 一、一个企业要想建立起一个自己的培训系统，就必须打破传言，坚持正确的以下原则： ①培训系统是为提升企业绩效而服务的。 ②不要形成一个独立的系统，最后导致形成“资源孤岛”，而无法协同。 ③培训师应采取角色管理，而不是岗位管理。 ④培训师要想发挥真正的作用，就必须深入实践第一线。 ⑤培训的最终目标是解决问题，而绝非是“增长知识”。 ⑥通过统计上报所获得的“培训需求”或“状态缺口”是非常不靠谱的。 ⑦培训系统中，需要大量的知识型员工担当内训的主角。 ⑧要让培训工作融入到企业管理运营的“血液”之中。 二、传统的培训体系流程：需求收集、计划、预算、教师选择、场地选择、教材、教案、教具等等是非常不符合企业实际的。 三、建立起一个良好的培训系统决不是把和培训相关的工作，进行简单的“堆积”企业要搭建培训系统时的实际操作具体难点和困惑点，绝非像猎头、理论家、学者、企业家们想象的；罗列出一些个什么“注意事项”、什么“实施原则”、什么“范围标准”等，就能顺利完成。那么简单，那么“水到渠成”，那么不可思议。 四、很多人力资源工作者以为；培训反馈就是统计对课程的满意度。这是非常大的误区。 五、为什么企业中的培训总监或CLO，很难在企业中有立身之地？ 六、我们培训界和人力资源界一样，在管理工作中，没有参与，或投入到企业主流业务中去，一直就在企业边缘活动。 七、什么是人力资源管理之“二八定律”？在社会员工群体中，有80%人员认为人力资源是一个企业当中非常重要的部门。而在老板群体的调查中发现；只有20%的老板们认为；他们自己企业的人力资源部门，在企业管理运营中，只发挥了一点点作用。 八、企业如果想真正的建立起一个高效实用的培训系统，它实际上是对传统管理塔型组织架构的一种变革；笔者首先创新改良了传统的人力资源组织架构，让人力资源管理机构，承担了企业流程运营的主体“骨架”——协同管理运营师。同时，也将培训师的角色“埋入”到这个骨架之中。而各种管理项目流程就像血液一样在企业运营中“流淌”。而运营中所收获的结果和绩效，像肌肉一样长满了企业全身，各种新型的管理系统和管理理念，将在骨架的各种“节点”上，以“角色”的形式，“渗透”到企业运营的各个“环节”中。这样就解决了传统管理体系久而未决的顽疾，把人力资源管理引上了一条“康庄大道”——协同管理系统。 九、大多数企业的培训系统是在走形式，走过场，浪费财产。 十、未来的培训系统必将朝着，以现实一线经营运营事件为主线，遇到问题，即时培训、嘴对嘴培训、的方向发展。 培训中理论指导，如何带领我们走进理论死角。 一、现在社会上流行着很多培训模式，到底哪一种培训模式更加贴近企业实际情况？哪种模式效率最高？未来培训模式的发展趋势是什么？ 二、商学院模式和学院模式最根本的区别是什么？ 三、理论界和一些脱离实际的培训师常常会强调“经营战略对培训开发工作的启示”的重要性。笔者认为：这是没有实践根据的，同时也是站不住脚的。从这一小段教材中我们不难发现学术界也好，企业家们也好，都存在一种倾向：领导意识和预测、空想主义行为占据企业战略的主导地位。这是一个非常危险的思路。由于这种错误的思路，也就必然会带来错误的方针和错误的坚守。 四、在企业的经营管理中，用不同的视角看待培训工作，就会推演出不同的管理行为，导致不同的结论和效果。财务理念将培训费用看成是“投资”还是“预算”，这是两个完全不同的概念。 五、投资追求的是回报率，只是培训的回报率要进行一个价值转换罢了。在这里笔者必须向人力资源的同仁们介绍一个项目管理学科的一个重要的、方兴未艾的分支——价值工程学。 六、很多企业会错误的以为“精细化管理”就是对计划预算的细化控制，这种单纯的控制指标思想，往往在实施过程中带来极大的混乱，特别是非稳定计划流程项目。 七、战略问题和培训问题一样，它们都是一个思考实践的过程化之动态事物，而绝非是一个目标结果的简单节点的静态问题。 八、“云培训”理念是未来培训发展的必然趋势。 九、CLO是一个实践性很强的职位，绝不是一个理论性职位 十、笔者的理念是：“知识型员工，只有知识型员工才是推动企业创新发展的动力” 培训质量与效果评估中的不可能实现的理论 一、对培训师课程进行评估，本身就是一件非常不靠谱的事情。 二、关于培训效果评估问题，已经被企业多次实践所印证，它被宣告为低效和徒劳的工作，毫无价值。按照这个传统套路来做，大多数企业都是在搞形式主义的东西。 三、很多企业培训工作负责人往往会忘掉企业培训的最终目的是什么？企业通过培训，是希望企业在绩效方面有所提升，而我们企业的培训负责人到底又在干什么呢？听课后员工满意不满意和企业之绩效提升没有一毛钱的关系？ 四、调查问卷，那就是个形式，哪节课程也不可能包罗万象、包治百病。有想学琴棋书画的，也就有想学奥数竞赛的，任何一个企业绝不可能按照问卷需求来安排课程。 五、企业当中大多数培训负责人，正是按照理论家们设定的这四条“年度培训计划基本步骤”来糊弄老板，忽悠企业。老板也是“乐不思蜀”不用思考培训的真正目的和作用，培训负责人只要坚持一项基本原则，就非常容易干好培训工作，认准一条：请有名气的讲师担当讲课就完全OK啦。 六、一个企业，如果能把培训质量搞的很好，同时也能把培训评估搞的很理想，这只能表明：该企业是一个优秀的“培训机构”，而不一定他就是一个优秀的企业。

查看详情>> 一．生产管理方面。 课程中，陈老师以生产线《排线原则》，结合本企业《生产工艺》为主线，梳理生产《瓶颈》，挖掘《节拍》《效率》的提升和生产《潜能》，强调领导者关注《生产“瓶颈”》和《生产“要素”》，引出《班组建设》，提炼出《班组工作重点》，教授管理《方法与技巧》。陈老师创造性的提出了《以“瓶颈”节拍为目标的维检指标原则》。陈老师从事生产管理一线实践工作五年，咨询内训工作五年。该课程适合于流程型的生产企业的基层领导和生产管理高管。 二．人力资源管理方面 课程中，陈老师对德鲁克大师给人力资源管理的评语：“几十年来，人力资源管理在现代企业管理中的贡献几乎是零”，进行了全方位的诠释，与此同时，陈老师深入的批判了社会上不正确的《人才价值观》，批判了理论界和心理学界不正确的《绩效考核》、《人才评测》考核、《规章制度》考核等中的错误观念，推翻了不正确的《培训理念》，打破传统的《薪酬体系》。更可贵的是陈老师在课程中，创新的设计出未来人力资源管理的变革“蓝图”，大胆的提出了未来人力资源管理的“八大猜想”。陈老师从事人力资源管理工作十一年，咨询工作五年。该课程适合于需要对现行人事管理体制进行变革的企业，人力资源管理研究生、企业发展决策者。 三.自我管理方面 课程中，陈老师以《抱怨》分析，唤醒《责任心》为主线，以《为谁工作》、《薪水算什么》为辅助，通过《九型人格》，给自己进行《职业规划》，强化《人生三十五个好习惯》，他总结出《大学生就业中十五大心理障碍》，并培养年轻人《自我成长》意识。课程突显德鲁克先生关于“知识型员工”自我管理理念。该课程适合于各界希望成长的年轻人，或知识型员工。 四.执行力与执行力环境分析 课程中，陈老师一改；通常讲师以教育、批评、挽救下属的姿态。将《管理者和被管理者》融入到一个统一体之中，他深入研究了《承包制结果论思想与执行力的关系》。并创造性的提出《执行力环境》概念，给不负责任的领导敲响了警钟。该课程适合于有一段工作经历的年轻人 五.营销策划管理方面。 陈老师在营销策划方面积极倡导：《智慧营销》、《技术营销》、《知识营销》、《整体解决方案营销》。他强调《共赢》理念和思想。他常常引导学员思考：《为什么客户要选择你为他的供应商》、《下次再选择你的理由是什么？》、《谁动了你的奶酪？》。提醒企业进行《产品创新和销售创新的结合》，鼓励企业开展《伺机服务》，《客户关系管理》，建立《客户分析师》制度。陈老师在《拨开“需要”见“需求”》的课程中，充分解析了《需要与需求》的内在关系，提倡《专家型销售》的深度和广度，他反对销售人员滥用《销售技巧》，反对什么“复制营销模式”，他更崇尚业务人员与客户建立《价值交换的新型关系》。陈老师从事营销工作六年，咨询工作三年，该课程适合于善于变化、创新的企业和销售人员。 六.创新管理方面。 《创新的定义》、《创新的环境》、《创新的土壤》、《创新的阻力》、《协同创新》、《国企将创新工作做成了表面工作的根本原因》、《创新是企业的一种习惯》、《创新型人才的培养和识别》、《创新型人才的性格与特征》。该课程适合于希望建立创新机制的企业和企业家。 七.协同管理方面。 陈老师创造性的搭建了“协同管理”理念，并对未来的变革进行了大胆的预测： 之一：如何用协同的思想进行人事管理变革 之二：协同在生产、工程、品质、物料上带来的变革 之三：陈冲“协同”理念之独立思考和创新点 之四：企业开展“协同”管理的要点、条件、准备及要求 之五：“协同管理系统”软件供应商的准备和要求 之六：协同管理之主要要素 之七：协同理念挑战传统概念 之八：企业要想切实应用“协同”软件首先注意：协同管理中数据挖掘向传统财务管理体系挑战 之九：“协同”系统供应商应如何推广“协同”理念，才不会使客户“误认”为软件商正在推销OA办公系统。 陈老师研究协同管理四年，该课程适合于信息化开展比较成熟的企业，以及需要公司治理的企业和需要对公司管理进行变革的企业之高管。 八.下游供应商共赢管理方面。 传统的企业管理，轻视《供应商管理》，重视《客户关系管理》，陈老师创造性的提出了《把供应商当做“客户”来对待》，建立《供应商专家系统平台》，强调《阵营社会协同》理念，创建《行业价值交换平台》，构建《共赢创新》机制。陈老师从事供应工作三年，咨询工作三年，该课程适合于企业的销售、供应、采购人员及高管。 九.知识管理方面。 陈老师很多年前就在南方中小企业中，按照德鲁克管理理念，进行创建《创建学习型组织》、《知识员工管理体系》，组建过《工程师协会》，《多能工协会》，《核心员工组织》，《大学生创新实践工作室》，《专家系统头脑风暴团》等知识创新活动，积累了丰富的经验。他创建多项《企业文化》，他走到哪里，哪里就会聚集着《善于学习，勇于思考》，具有《知识型员工特征》的年轻人，同时被保守的领导批评为《思维超前》的怪人。他强调《在协同中建造知识管理体系》，坚持《知识管理系统决非建立在主业务流程之外》的实践经典。陈老师从事知识管理研究工作两年，管理实践四年，该课程适合于希望创建学习型企业之高管。 十．ERP信息化管理方面

查看详情>> 第一阶段：自我揭露伤疤阶段 首先企业的最高领导要自我反省，承认多年国企在管理运营上的失败和错误，而这个认识错误过程，光靠自己是完成不了的。长时期的固步自封，使得国企管理者丧失了学习能力和创新能力，要选择本行业的优秀管理者、它行业的优秀管理者、本行业上下游得优秀管理者、国外同行中的优秀管理者等给自己“揭伤疤”。这个阶段更多的请别人来批判自己，我们要学会站在别人角度看问题。 1、引入合作竞争机制：与此同时，该阶段应引入外面的咨询机构和培训机构参与进来。 2、范围：这个阶段应该仅限于中高层领导中进行。 3、时间：时间应该在一到三个月内完成。 4、目标特征：目标特征是完成菲佛所归纳的第一个问题：“第一，人们不满现状;”这个目标相对来说还是比较容易完成的，请别人来批判我们，更主要的目的在于清除我们“沾沾自喜”的坏习惯。 5、完成标志：完成该阶段的标志是：所有高层管理人员高度统一，如有部分高管（比如案例中的技术部和工程部领导的表现）不能统一，或比较模糊，请将这些高管掉离该岗位（当然这里要分清一个事实；一类人是因为国企体制，而导致自己不负责任，而另外一类人是本身就是不愿意负责任，或者是通过学习也不能快速提高的人）其空缺由外聘人员或下级人员补充。 6、执行与以前治理活动之对比：该阶段在该国企以前所开展的各项治理活动是没有的，是个新事物，高层领导应严格把控各个环节。 7、咨询师和讲师的作用：该阶段应请参与项目的各类各级咨询师和讲师们一同进行。 8、搭建完备的评估机构体系：对于人员的评估，一开始，应该请专业咨询队伍或专业人才、本企业优秀员工代表、新加入企业的研究生或博士生、参加该项目的讲师、政府公务员、人力资源资深专家等参加。形成改制工作组。该活动进行到后期，会涌现出一大批企业内部核心员工，尽量由专家团队教会并引导他们参与到改制的评估工作中去，一些在工作中的优秀人才慢慢地补充到企业领导岗位中去，一些有潜质的知识型员工慢慢地吸收进来。

查看详情>> 一、倒闭公司的85%是由决策失误引起 1.四边决策 2.惰性决策 3.经验决策 4.晕轮决策 5.从众决策…… 6.决策理论与决策实践 二、企业家的决策之敌 1.经验主义 2.不见雷区 3.局限思维 4.不懂战略 5.人云亦云 6.过分民主 三、科学决策的程序 1.发现问题 2.确定目标 3.价值准则 4.拟定方案 5.分析评估 6.方案评估 7.实验实证 8.实施推进 9.反馈纠偏 四、决策问题的界定 1.目标手段分析法 2.KJ法 3.直方图法 4.ABC排列法 5.彩点图法 五、决策管理方案设计 1.因果鱼刺诊断图 2.为什么——为什么分析（Why?--Why） 3.5W1H分析法 4.波特的五力模型 5.SWO分析法 6.波士顿矩阵 7.其他战略规划矩阵 六、总裁的决策原则 1.确定性原则 2.利益性原则 3.灵活性原则 4.全面性原则 5.合理性原则 6.预见性原则 7.信息准确原则 8.系统分析原则 9.科学可行原则 10.三面向原则 11.分层决策原则 12.对比优选原则 13.民主参与原则 14.不断创新原则 15.跟踪反馈原则 七、总裁的决策程序 1.建筑决策目标的灯塔 2.沥青决策问题 3.确立决策目标 4.拟定决策方案 5.建立方案评殃准 6.选定决策方案 7.追踪决策 八、总裁决策的信息系统管理 （一）决策信息的收集决策 1.信息的来源 2.决策信息原则 3.信息收集的技术 （二）信息的处理 1.辨别信息的真伪 2.综合统计各种信息 3.整理、储存信息资源 4.纵观全局、去粗取精、去伪存真 5.管中窥豹，有效见大 6.把握联系，由此及彼 九、总裁决策的模式与方法 1.理性决策模式 2.有限性决策模式 3.渐进的决策模式 4.综合扫描的决策模式 5.模拟决策法 6.方案前提分析法 7.鱼缸法 十、总裁的决策思维修炼 （一）总裁决策思维的结构 1.思维元素 2.思维形式 3.思维方法 （二）总裁决策的思维类型 1.抽象思维 2.形象思维 3.知觉思维 （三）总裁决策思维的走向 1.超前思维 2.动态思维 3.连动思维 4.逆向思维 5.模糊思维 6.发散思维 7.复合思维 8.经营哲学 9.管理哲学 10.人本哲学 11.竞争哲学 （四）总裁决策心理修炼 1.总裁决策中注意心理的特征 2.总裁决策中情感心理的特征 3.总裁决策中意志心理的特征 4.总裁决策思维的特征 （五）决策过程中的心理调适 1.决策动机心理调适 2.决策信息心理调适 3.决策选择心理调适 十一、决策训练的方法修炼 1.创新思维修炼 2.思辨能力培养 3.哈佛商学院的决策训练方法 4.快速推理决策的热身运动 5.美梦成真 6.颠覆思维决策法 7.激发灵感妙方 8.直觉行大道 9.心理技巧 十二、决策支持系统的开发与管理 （一）决策支持系统的原理 1.决策支持系统的系统结构 2.模型库管理系统 3.数据库管理系统 （二）开发与管理 1.需求分析 2.总体规划 3.系统设计 4.系统管理 （三）决策支持系统的应用 1.市场营销决策支持系统 2.客户管理决策支持系统 3.项目管理决策支持系统 十三、战略决策能力修炼 1.经济趋势分析与战略决策 2.宏观政策分析与战略决策 3.战略分析能力修炼 4.战略分析工具的运用 5.战略选择能力修炼 6.战略规划能力修炼 7.战略规划的步骤与方法 8.战略管理的八大原则 9.战略思维修炼 十四、市场营销决策系统 1.市场研究的方法 2.市场细分的研究 3.市场定位 4.营销战略决策 5.产品决策 6.价格决策 7.品牌战略决策 8.渠道决策 9.推广决策系统 十五、管理创新决策 1.战略管理与组织运筹的系统决策 2.组织变革与决策 3.管理变革与决策 4.业务流程再造 5.物流与供应链管理 6.JIT生产方式与准时化生产环境下的决策 7.企业文化与决策思维 十六、老子、鬼谷子、孙子的决策思想与艺术 1.马克思主义哲学与决策 2.西蒙决策思想与管理 3.老子哲学的决策思想与艺术 4.鬼谷子韬略决策艺术 5.孙子兵法与决策艺术